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我们到底输在哪里？
如果深入的分析，我们不难发现端倪。
我国服装市场海量多元、瞬息万变，在这片红海，企业长期获胜的诀窍不在于低成本的大规模复制，而有赖于经过时间验证的品牌故事、辨识度高的品牌调性以及充满创意的设计。
服装产业是一个上下游一体的复杂链条，环环相扣。透过表面的繁荣，从品牌力、产品力、渠道力，乃至人才团队、供应链、企业治理等方方面面来考量，我国服装企业与国际巨头的差距不是一星半点。
主要的差距在以下几个方面。
在硬实力方面，我国自主品牌设计研发能力弱；对市场不敏感，产销分离，导致很容易触碰高库存的暗礁；企业管理层热衷于赚快钱，不够专注。
在生产端，我国许多自主品牌服装毫无灵魂，体现在两个层面：面料粗糙，也没有设计感。
正是因为我国服装市场无比庞大，国货品牌不需要成为大牌，只要随大流抄一抄爆款，吃下市场的一小块就能活得很滋润，而原创设计师却很难生存下来。
时尚潮流不断变换，这些企业竭尽全力追随，哪里还有时间挖空心思去锤炼品牌，或者投入巨额资金，开发新产品、研发新面料？
在销售端，自主品牌大多以加盟制跑马圈地，却也因此陷入噩梦。
虽然加盟制能快速做大业绩，但无法精准预测市场未来趋势，使企业产生“只要生产出来就能卖掉”的错觉，然而消费者并不买账。品牌不得不打折甩卖，却加剧自身的衰落，使企业进退两难。
一度称霸服装业的美特斯邦威就是因高库存而倒下，“库存之王”海澜之家也面临着同样的尴尬。
服装企业最大的敌人，正是库存！
王林最开始不想做服装产业的原因也是如此。
前世的他，库房被水淹后，亏得一无所有！
因此，这一世的王林，虽然又进入了服装企业，但他却力求“零库存”的运营和管理。
要做到零库存，就必须实现精细化的库存管理，员工会以7天为单位进行数据追踪，及时调整营销策略，控制库存量。
而且，王林没有搞加盟模式，而是通过自主投资开设服装卖场的模式进行销售，从而可以有效的控制库存，但这么做的代价是高投入！
从企业治理方面来看，我国服装企业以民营企业居多，缺乏完善的公司治理及内控体系，经营风险较大。
大多数服装企业老板热衷于赚快钱。服装板块的上市公司并不少，但很多公司并没有大力投入研发，而是短期利益至上，品牌、渠道也相应追求短平快。
他们一旦圈了钱，就开始多元化，进军暴利行业，主业被晾在一边。但服装企业多元化成功案例极少，多赛道经营风险更大，“拆东墙补西墙”式操作很容易将企业拖入万劫不复的深渊。
即便一些企业能抵挡住外界的诱惑，也免不了激进扩张，高库存、高租金压顶，陷入品牌老化、营收下滑的恶性循环。
其次，软实力方面，国际资本掌控着我国时尚市场的话语权。
现代服饰本就是西方文化的舶来品，国内服饰发展历史较短，尚不足以支撑百年大牌。
在品牌力塑造上，国内自主品牌大都聚焦大众市场，甚至三四线市场，品牌形象塑造缺乏长远规划，多为粗放式经营，与国际大品牌差距很大。
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