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获得客户家乐福同意之后，10万把防风雨伞可在1月份提前生产。
按照目前每天约3万把的产能，所需时间也就是4天。
但是这要考虑其它订单的进度，防风雨伞是不能占有整条生产线，只能用一条生产线进行组装，预计在10天内。
同时，考虑机械化生产效率提高，目前订单不足以让利用率达到100%，必须大量接单！
梁智诚通知外贸部，由于原材料回归合理价格和生产效率提高，每一把普通伞出货价降低2%，
按照目前的普通雨伞1.1美金出货价，减少0.02美金，约合0.15港币。
在雨伞纯利润只有10%的微薄条件下，2美分降价，已经是拿出最大的优惠幅度，诚意满满。
这率先降价举措将会引来全球雨伞制造商被迫跟进。
另外要求外贸部尽快确定防风雨伞的订单。
很快，米国日用百货沃尔玛有了很大的兴趣，其创始人沃尔顿决定亲自前来港岛商谈。
可对方野心是非常大，想独家代理米国，甚至北美市场。
原因是很简单，有市场需求。
例如气候的因素：米国最发达的城市基本上在海边，而内陆城市地理位置是低于沿海城市，再加上没有阻挡，是很容易遭受台风。
而米国台风一般是从南面的墨西哥湾沿岸登陆，通常会往北推进到内陆的地区，
原因米国地形呈东西两侧高，而中部低的状况，
西部为巨大的落基山脉等山地和高原，东部为相对低矮的阿巴拉契亚山脉，
而中部地区则是从南面墨西哥湾沿岸，再到北面的北冰洋沿岸，可谓是一路畅通，一望无际的大草原，没有任何山脉的阻挡。
所以，沃尔顿一眼看出防风雨伞的设计是非常符合米国的市场。
从这一点上，可以看出沃尔顿的眼光，可谓快狠准，认定产品一定全力拿下。
这就是沃尔顿能够在最短的时间内成为米国，甚至世界最大百货零售公司的原因之一吧。
目前沃尔玛是在米国是一家中小型的百货公司，其经营到时间不过是13年的时间，但是处于快速地发展。
1972年，沃尔玛百货公司在米国51家店面，年销售额为8000万美金，并且在这一年，是在纽约上市股票。
1979年，沃尔玛百货公司在米国店面增加为220家，总销售额首次突破10亿美元。
1988年，沃尔玛百货公司在米国市场增加为1200家，合计销售额为160亿美金。
1990年，沃尔玛成为米国最大的百货零售商。
…
对于对方提出要求，这是梁记制伞第一次出现销售模式。
梁智诚就分析着利弊，把防风雨伞独家代理沃尔玛，到底能给梁记制伞带来什么好处和坏处？
好处是沃尔玛发展十分迅速，如果搭上这一条高速发展的快车，后续可以在梁记制伞所生产其它产品进行合作，例如户外运动衣…。
坏处是一旦交给沃尔玛独家销售，米国其它日用百货公司就无法代理销售，
以对方目前的门面规模，不足以让全米国消费者购买到，所以，这就是很影响销量。
当然以上的问题有解决的方案，必须是每年保底销售，
才能保证梁记制伞在米国市场的利润。
那么，防风雨伞每年保底多少把合适？这一个问题需要尽快确定！
一方面梁智诚要求信息部调出员工，再去具体搜集米国雨伞市场的销售量和市场规模…，
另一方面，梁智诚根据21世纪米国市场规模，推测70年代米国雨伞市场
在21世纪米国人口为3.2亿，其雨伞销量为3300万把，市场规模为5亿美金，均每一把雨伞价格16美金。
70年代米国人口统计为2.2亿，参考21世纪人口与雨伞销售比例，其雨伞市场规模至少是2000万把，市场约为7千万美金。
最后在根据21世纪国内电子网站同一品牌的销量比例，
预估米国的防风雨伞至少是60万把，
这一数据与信息部所统计数据75万把，有一定的差距，但是误差在容许范围。
梁智诚经过反复地考虑，如果沃尔玛同意保底销售，独家交给沃尔玛是利大于弊。
在1月中旬，米国沃尔玛创始人沃尔顿搭乘飞机来到港岛，开始商谈防风雨伞在米国市场独家代理。
对方作为客户，梁智诚是十分欢迎前来参观，
就按照上次与家乐福的流程介绍工厂的生产模式…等等。
沃尔顿是十分满意防风雨伞的质量。
接下来就是重点，双方开始用英语商谈，会议室气氛变得十分肃静，又紧张。
沃尔顿那一张古铜色的目字脸，显得十分严肃：
“梁先生，我来之前有沟通过，对贵公司研发防风雨伞，十分有兴趣，我期望是独家代理，不知梁先生意下如何？”
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